海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程”）是中国海洋石油集团有限公司控股的一家能源工程公司，自2002年重组上市以来，经过20余年的发展已经成为了亚洲最大的海洋能源工程EPCI（设计、采办、建造与安装）总承包商。在全球绿色发展趋势与“双碳”转型背景下，海油工程加快完善服务于全球绿色低碳产业链的业务布局，主营业务范围覆盖了海洋油气工程、LNG模块化工厂和陆地接收终端建设，以及海上风能等新能源工程业务。2018年以来，公司股票先后进入MSCI明晟、富时罗素和标普道琼斯三大国际指数中国样本股，并连续保持MSCI（ESG）BBB评级，持续处于国际海洋油气工程行业最高水平。
在巩固提升传统海洋工程能力基础上，海油工程不断提升能源工程一体化服务质量，业务分布中国各大海域、俄罗斯、加拿大、巴西、中东等20余个国家和地区，圆满完成“深海一号”、“海基一号”等国家级项目，先后为壳牌、康菲、沙特阿美、巴西国油等国内外客户提供海洋油气工程服务，承揽澳洲Gorgon、Ichthys、俄罗斯Yamal、沙特Marjan、加拿大LNG、香港LNG、巴西国家石油FPSO等一批有影响力的大型海外项目，业务能力跻身全球先进行列。
面对国内外日益复杂的经营环境，如何在高质量发展目标指引下，有效利用资源与技术优势，引领并推动经营管理水平的持续提升是海油工程降本提质增效工作的基本使命。
2014年以来，油气行业悲观情绪蔓延导致资本支出大幅缩减，叠加新冠疫情及“双碳”转型不确定影响，全球能源行业发展格局面临重大变革。在国际方面，受原油价格暴跌冲击，全球产业链上游客户的海上油气投资支出急剧萎缩，海洋油气工程行业竞争环境更趋激烈。在国内方面，面对全球能源转型与行业变革的趋势，在“四个革命、一个合作”能源安全战略与“碳达峰、碳中和”目标背景下，国内海洋传统油气资源勘探、LNG以及海上风能等新能源领域呈现多元化发展特点，并成为国家油气增储上产和保障能源安全的重要助力，也为国内海洋油气工程产业带来重大机遇与挑战。
作为国有控股能源工程企业，海油工程既是油气产业链的中游，也是海洋油气工程产业链的上游，承担着推动海洋油气工程产业转型升级的“链长”责任，是国家能源安全战略的具体实施者。
然而，面向国有企业改革三年行动及高质量发展等内外部要求，公司也暴露出一系列问题。一是强调按时高质量交付的项目管理文化与经营绩效目标缺乏关联，对成本效益原则的重视程度普遍不高，提升成本利润率面临企业文化和管理习惯的障碍。二是强周期行业背景下的客户议价能力不足和人员资本密集叠加，意味着难以获得重资产经营模式所必需的稳定工作量和较高资产周转率，经营杠杆风险难以降低。三是产业链的相对弱势地位导致承担上游风险后难以向下游充分转移或消除，营运资本管控能力偏弱，库存和应收账款压占资金规模大且减值风险高。
综上所述，在外部环境日趋复杂，国家能源安全战略与国有企业改革三年行动为中长期高质量发展提出更高标准的大背景下，海油工程亟需采取符合价值工程理念的竞争战略，持续完善成本领先的核心能力。
为实现中长期的可持续价值创造总体目标，海油工程根据战略管理模型识别出成本控制、资源利用、盈利质量三条关键实施路径，并进一步细化为6大战略管理要素，即通过明确公司在价值链和产业链上的定位，以美洲、中东非洲、亚太为主要业务发展区域，以传统油气、新能源、全周期维保修为核心业务，优化“项目+组织”矩阵管理模式，塑造“技术+管理”核心能力，最终实现提升关键资源投入产出效率效果。针对这一设计，公司将业财融合的“降本提质增效”作为战略执行的重要保障。在降本方面，制定并完善有效的成本管理措施。在提质方面，通过塑造核心能力全面提升公司经营管理科学化。在增效方面，聚焦运营管理效率和经营绩效全面改善。
海油工程以战略绩效与核心能力为导向建立降本提质增效工作体系，是通过提升核心能力促进中长期发展战略实现的系统性解决方案。总体思路可以归纳为：以可持续价值创造为目标，运用业财融合工作方法，将降本增效全面嵌入公司治理，战略管理、运营管控，核心能力、组织变革、流程再造并常态化，实现资源投入产出效率效果提升和组织过程资产的有效积累。
按照总体工作思路，海油工程明确了全过程质量管理各环节的具体目标。计划环节（Plan），以业财融合为基本工作方法，通过项目、组织两个维度协同识别降本提质增效关键路径并建立量化评价模型，实现“标本兼治”。执行环节（Do），将降本提质增效目标纳入全面预算管理，以提升项目绩效表现、提高资源投入产出效率为主题制定措施，实行量化、清单式动态管理，将措施层层分解、细化至各业务单元。检查环节（Check），事前论证降本提质增效措施方案可行性，事中专家工作组审查各业务单元降本提质增效成果。处理环节（Act），事后总结分析降本提质增效经验，形成长效机制与案例，并持续推广扩大主动应用成效。
降本提质增效工作体系结构以平衡记分卡四个维度为指导，根据总体思路与自身业务特点设计并开展了以下四方面工作。
财务绩效是公司生产经营活动在价值创造意义上的最终成果与表现形式，而“利润表”“资产负债表”“现金流量表”分别从经营成果、财务状况和现金流量三个方面全面反映了公司的财务绩效表现。因此海油工程以财务报表及其相互关系的全面视角为指导，建立了由财务绩效结果表现引领业务活动过程完善的可持续工作机制，通过运用业财融合工作方法，在传统的项目成本管理基础上，开创性提出了战略管理、公司治理、组织再造、资源管理、科研投入、设计引领、采办仓储、成本费用“八大管理领域”的降本提质增效完整工作范围，实现降本提质增效在“三张表”的科目以及其背后反映出的各层级、各类业务活动的全面映射与覆盖。
围绕中长期战略发展目标，海油工程以塑造核心竞争能力为切入点，在“八大管理领域”工作范围内识别设定重点工作并形成任务清单，各项工作有序开展并取得预期的良好成效。
一是规范化设计公司战略目标。在外部环境不确定性持续加剧背景下，以行业分析方法为切入点整合经典的5Forces、PEST、SWOT等战略分析工具，明确公司在产业链、价值链、供应链的定位和相适应的核心业务组合，通过采用商业建模的方法建立战略绩效目标设计与评价模型，测算评估不同情景的经营绩效表现，以前瞻的量化指标支持公司科学设定战略目标、指导业务发展，实现业务组合的动态持续优化。
二是实现全面预算管理转型。发挥全面预算管理的中长期战略绩效目标承接与短期绩效目标引领的桥梁纽带作用，纵向上研究设计管理层任期及年度经营绩效测算模型、资产负债表管理模型，为量化、前瞻的预算目标设计和科学决策保障提供了关键载体，将公司整体的价值管理目标科学分解落实到了各业务单元。横向上打破了延用多年以工程项目为基本单位的预算管理模式，创新性提出通过组织维度预算管理支持项目价值交付的预算管理模式，辅以向前十二个月滚动预测，将全面预算管理的作用在传统的管控绩效结果基础上升级为助力经营管理全过程持续优化。
三是强化成本管控核心能力。将组织与项目协同的矩阵式运营管理模式与项目全生命周期管理相结合，在项目全生命周期的事前、事中、事后三个环节建立或完善28项管理机制、方法与工具，确定了公司成本管理核心能力的内涵并补齐了其中各个细分管理环节不同程度的短板。
一是发挥产权管理的资源配置优化功能，落实产权对应的收益权、分配权、处置权，通过关停低效无效公司落实治理意图，强化治理成效。在“事前”完善管理制度，明确了新公司设立需在程序合规的前提下符合公司发展战略，严格控制数量增长并避免相同业务范围的低水平重复建设，对价值链主要环节上的合资公司必须具有控制权等基本原则。在“事中”建立了公司设立5年滚动后评价机制，对五年内设立的全部20家公司实施了全覆盖的设立后评价，从战略规划、公司治理、经营绩效、人力资源、内控合规、运营管理等6个方面建立了82条具体评价标准，有效评价各业务单元经营绩效表现是否符合设立意图和发展战略，进而提出存续与否以及高质量发展的管理决策支持意见。在“事后”持续总结完善标准化工作机制，分别明确境内、外公司注销的分国别标准化工作流程。
二是规范董事会运作，强化内部治理。通过在所属子公司层级全面完善董事会运作标准化制度与董事履职行为规范，将上市公司董事会建设与公司治理的高标准和良好实践向内延伸至所属全部子公司，实现董事会应建尽建，强化派出董事履职能力，完善外部董事占多数的董事会设置以及董事会有效规范履职。另一方面，明确母公司总部和子公司管理层对董事会事务的责任权限内容和分工界面，建立总部专业职能部门对所属子公司董事会议案的事前审核机制，提高决策质量，通过治理机制有效体现公司治理意图和战略管理成效。
将高质量落实国企改革三年行动与降本提质增效有机结合，积极推动组织与流程变革，建立了以公司战略为引领，通过组织再造优化资源配置、塑造核心能力，实现可持续价值创造的“四维协同”方法论。
在组织变革方面，通过集成股权架构、组织机构、核心资产及人力资源的方式绘制“组织资源分布地图”。该地图在公司整体和业务单元两个层级全景展示每一个组织机构节点的战略定位、功能设计、责权界面、核心能力与关键资源分布，为动态评估组织机构功能发挥提供了系统化、可视化的管理工具。具体作用包括落实组织机构扁平化并提升决策效率，动态评估管理层级设置合理性，规范业务单元内部机构设置，及时识别并解决组织内部工作界面不清与沟通交易成本高的问题，以及科学设置业务单元内部责任中心，实现内部模拟利润中心和成本中心的标准化设置。
在流程再造方面，四维协同的方法有助于实现运营管理模式、制度流程与核心能力的匹配，有助于实现公司组织边界内的价值链结构优化、组织效率提升与核心能力的塑造。运用这一方法论，公司对运营管理模式进行了相应调整，将项目承揽的权限下放，由各业务单元承接，其中明确了风电、LNG、国内、海外总承包项目由四个业务单元承接，由其统筹协调EPCI各环节的业务单元具体执行。
为了匹配运营管理模式的调整，公司同步完成了制度流程的调整与优化。基于对原有近400项制度的梳理与识别出的700余个问题，完成以风险为导向，以流程与关键控制点为载体、公司治理与日常管理分层的内控体系重塑，新的内控制度体系一揽子解决原有制度空白重叠多、可操作性差的普遍问题。
作业资源管理方面，一是在总部成立资源管理部，明确重大生产作业资源管理职能。二是统筹价值链上下游各业务单元的生产作业计划及其配套的重点作业资源，打破单项目和项目集管理惯例，推行以临港智能化制造基地为试点的陆地建造场地工厂化运营和海上安装作业船舶统筹运营模式，提升生产资源利用效率。三是启动面向全球的资源池建设，识别关键供应商形成战略合作伙伴关系，识别与业务需求的规模和结构相适应的外部分包场地和船舶等资源来源。四是强化设备完整性管理，清单化逐台套监控设备设施完好率、营运率和周转率。通过应用上述措施，海油工程自有场地、船舶及其他重大作业装备资源的投入产出效率得到持续提升，资源保障效果持续改善。
现金资源管理方面，通过引入司库管理理念和方法，海油工程将国际一流公司司库最佳实践全面融入涵盖融资、投资、运营等环节的公司现金循环管理全过程，将流动性、收益性与风险水平均衡的现金循环管理作为提升金融资产及营运资本效率的管理工具。在流动性方面，搭建并成功运行以“境内境外两个池+双币种资金通道”为特征的司库管理基础设施架构，建立“内部余缺调剂，外部按需补充”的流动性保障机制，跨境资金调拨时效由3个月缩短至2个工作日，极大提升了境内外资金快速调拨归集统筹使用的核心能力。收益性方面，动态管理金融资产组合，穿透式分析理财产品底层资产配置，金融资产投资收益率持续保持市场高水平。风险管理方面，全面梳理风险结构，以中性汇率风险管理理念，采取币种与期限的自然对冲、即期结汇等方式管理汇率风险敞口，以信息化系统、账户限额等措施规避运营操作风险。营运资本方面，搭建应收账款预测模型并进行前瞻性预测，事前、事中、事后全流程管控应收账款。
聚焦“卡脖子”技术攻关的保障成效，海油工程制定并应用了资源约束条件下的科研项目排序决策方法。将科研项目按照科技创新研发、工程化/产业化、标准化分类，并按照科研项目技术和经济效益双目标进行竞争性排序，助力研发资源高效精准投入。同时制定了《科技成果经济效益评价指导意见》、《科技成果转化管理指导意见》、《科技实物成果管理指导意见》（详见组织过程资产），在执行过程中保障科研精准投入与产出效果。
针对部分业务国际化市场竞争力不足，海油工程明确了以设计为引领的EPCI总承包核心能力建设思路，即通过设计优化贯穿项目全周期管理，提升项目风险及成本管控能力。在项目投标服务方面，以设计能力为主线实现设计、投标、采办工作协同，建立并应用项目事前风险识别与评价机制，将技术方案优化价值嵌入成本测算过程中。在工程方案设计方面，主要采用优化结构参数、设备材料选型、工艺流程等方式，并在确保设计质量安全的前提下，推行国产化产品应用、进口设备国产化替代及现有库存物资的使用，并形成《海上油气田工程物资采办指导规范》、《工程物资采办标准化选型设计手册》两个体系性文件及可复制推广的设计优化措施200余项。
针对海洋及能源工程行业的项目交付物非标准化、产品订单定制化导致采办品类庞杂和高库存现象，海油工程聚焦供应链“买、用、管、进、出、退”六大核心环节，建立并完善了27项管理措施。
在“买”的环节，一是以提升采办效率为目标，推行物资品类采办，推广“协议+订单”采办模式，持续提升集中采办和长期协议签订的业务需求覆盖率。二是完善供应链建设，建立工程物资专家库与核心资源短名单，确保工程物料与服务的供应商资源可获得以及充分竞争，完善仓储物流保障机制缩短供货周期。在“用”的环节，一是规范外包建造场地库存管理，建立现场库存管理机制，由以往到货计入成本调整到按实际领用计入成本，确保了良好的库存物资使用状况与成本会计信息质量。二是以生产采办预算为切入点，打破单项目管理边界，在业务单元层面实现生产计划、物料需求计划、采购计划与库存计划的互联互通，实现通用物料的共享采办和库存集约管理。在“管”的环节，一是从时间与业务内容两个维度完善库存管理问题识别与分析框架，按库存时间与类别将库存物资分类，对超过合理周转天数的“低动态”和“无动态”库存物资开展及时评估并采取措施。二是完善库存物资评估机制，设立常态化的库存物资评估组织机构、专家团队和外部咨询顾问，规范库存物资利库和处置情形下的差异化评估程序。三是持续探索最佳库存水平，运用统计方法对各业务环节的工作量、采办需求与物料领用规律进行分析，形成对工作量与库存关系的规律认识和量化的安全库存区间设计。
在“进、出、退”的环节，一是针对承揽项目的非标定制化特点与采购物料特异化和专用化特征，在源头开展设计余量控制，以避免项目完工后过多的余料退库，形成后期的无动态库存及减值来源。二是全面推广工程余料评估与处置协同机制，允许满足技术标准的通用物料退库，充分考虑专用物料退库运输和存储成本经济性，参照国际同业公司最佳实践采取就地拍卖方式及时处置。
为增强成本领先的竞争优势，海油工程通过成本分析持续寻找成本压降空间。综合运用同行业对标与历史运营财务数据分析方法，编制了适应陆地建造工厂化和海上船舶单船核算等精益化运营管理模式，涵盖14大类生产成本费用科目的生产成本报表，其中根据对生产经营的影响程度，明确了需要重点管理的“四大费用”，即材料费、分包费、外租船舶费、油料费。
在成本管控方面，坚持目标成本管理机制的全面应用，引入“四比四看”工作方法，结合业务特点和行业背景，以国际同行最佳、历史最好水平、内部可比项目最好水平，以及去年同期水平作为对标维度，抓住效率提升和费用节约两大主题，推动生产作业与经营管理能力的全面提升。
从练内功克服油气行业“寒冬”到高质量发展，降本提质增效“八大管理领域”始终贯穿于海油工程经营管理全过程，已逐渐成为公司的企业文化重要组成部分，形成的组织过程资产可以分为基本规则、应用机制、工作规范三个层级。
基本规则层面，以实现高质量发展为目标，公司制定并下发《降本提质增效专项工作基本指引》，明确了降本提质增效的总体目标、工作原则、管理要求，清晰阐释降本提质增效与绩效表现提升之间的关系，是降本提质增效各项工作开展的基本框架。应用机制作为管理要求的进一步细化，来源于对工作过程中重点难点的梳理与总结，内容涵盖目标设计、组织保障、过程控制、绩效评价等方面，全面覆盖“八大管理领域”，用于指导总部及各业务单元具体专项工作的开展。工作规范是降本提质增效具体措施的“操作指南”，通常产生于降本提质增效工作经验总结与回顾，内容以工艺流程优化、业务标准化为主，具有可持续、易推广等特点，能够直接有效提升基层工作效率。
在此基础上，围绕降本增效重点业务场景，海油工程强化长效机制建立，梳理形成了降本增效长效机制管理模型、近200项长效机制及400余个可复制推广的案例。上述组织过程资产已全面融入日常经营管理并根据管理要求持续迭代积累，为降本提质增效可持续常态化运行提供了坚实保障。
通过降本提质增效工作在财务绩效引领、八大管理领域、组织过程资产三个方面的全面开展，海油工程建立起了以战略绩效与核心能力导向，聚焦成本管控、资源利用和盈利质量的内部价值交付能力。在此基础上，确定了适应国际项目管理思想重大变革的价值交付方法论，即通过梳理产业链定位和上下游结构，探索出“项目-公司-客户-产业链”四个层次的价值交付维度，并以此确立了兼顾客户当期与未来价值的外部价值交付实施路径。
一是进一步强化EPCI总承包能力，实现项目组织和运行效率的提升。二是打造产业链“链长”，增强对供应链的统筹管理能力，实现对客户高效率交付的同时，带动各环节供应商的成长与发展，在海洋油气工程产业链转型升级过程中发挥利益共同体的引领作用。三是在传统总承包工程建设的基础上，为客户提供工程交付物的全生命周期维保检修等服务，延伸项目管理服务范围并嵌入工程交付后的全生命周期价值创造全过程。四是探索数字孪生、智能化制造等项目管理方法与工具的使用，以数智化转型驱动，进一步提升价值交付的能力与成效。
通过在全管理层级和全业务领域的探索与深化应用，本成果已全面嵌入海油工程发展战略并成功地实现与运营管理全过程的深度融合，工作中形成的长效机制与案例等组织过程资产持续提升了经营绩效、运营管理核心能力建设以及内外部价值有效衔接的实际成效。
经营绩效方面，在行业周期尚处在低谷的背景下，海油工程率先实现盈利与现金创造成效的实质改观。相比国内外同行业一流公司，在2019-2022年间以“一利五率”指标为代表的经营绩效表现持续向好， 2022年实现营业收入293.58亿元，利润总额17.62亿元，全员劳动生产率84.85万元/人·年，较2019年分别增长100%、744%、80%；资源统筹与创效能力显著增强，2022年成本费用利润率6.25%，加权平均净资产收益率6.30%，较2019年分别提升4.77、6.18个百分点；2022年内实施规模以上项目63个，工作量创历史新高，行业影响力大幅提升。核心能力建设方面，本成果为海油工程近年来承揽并实施国内外一系列超大型复杂工程项目和进入新业务领域奠定了坚实的运营管理基础。通过聚焦价值创造与交付，在项目全周期管理、资源投入产出效率、成本管控核心能力建设等关键领域打破传统单项目管理边界，依托行业标准、工作规范、长效机制与案例建设促进了管理标准化、规范化水平的有效改善，形成了行业内的工程及项目管理领域良好实践。以此为保障，海油工程在国内成功建成“深海一号”能源站实现南海1500米水深的海洋油气工程历史突破，“深基一号”实现亚洲范围内首座超300米水深导管架开发模式应用；在国外顺利交付适应全球作业海况最为复杂的英国北海“企鹅号”圆筒形FPSO，以及世界在建最大的加拿大LNG液化工厂核心工艺模块，实现了技术与管理综合竞争能力大幅提升和国内外领先的工程业绩。
在内外部价值协同方面，海油工程依托“八大管理领域”取得的一系列体系化成果夯实了高质量发展基础，为内在价值的实现与提升提供了重要支持。以此为基础，海油工程资本市场价值表现得以持续改善并连续保持明晟（MSCI）环境社会治理（ESG）的国际海洋油气工程行业公司最高水平。
降本提质增效已成为高质量发展阶段企业管理的重要组成部分，海油工程创新性地探索并实践的降本提质增效工作方法系统性地回答了公司战略如何依托价值创造的关键路径实现对经营管理全过程有效指引的问题。其中可以总结出以下的成功经验以及在其他各行业推广应用的建议。
一是高质量发展对企业精益化管理提出了更高的标准和要求，无论是公司战略还是运营管理体系的设计与执行，都需要明确将可持续价值创造作为最重要的驱动因素，从全生命周期的视角识别每一项业务活动与价值创造目标的关系，以此来不断校正组织行为的方向并提升价值创造的效率。
二是业财融合不仅是一种衔接经营管理前中后台职能的工作方法，更是企业文化的重要组成元素。使之成为公司管理层和全体员工团队所共同认可并自觉遵循的行为模式，才能够更加充分地运用这一方法，支持在业务活动与组织层级两个维度上形成全覆盖的价值管理长效机制。
三是降本提质增效工作在顶层设计之初就必须明确，提升企业经营管理质量和运营管理效率是实现成本控制与财务绩效改善的根本所在。不能狭义地将这项工作的内涵与边界仅限制在结果端的绩效指标及其目标设计环节，而是应该将工作对象的范围进一步延伸到业务活动的全过程，这样的思路也就为全面综合运用各类成熟的管理思想、方法以及管理会计工具以实现降本提质增效效果的最大化提供了广阔的空间。
原标题：《成果海油工程：聚焦高质量发展的降本提质增效工作体系研究与实践》
